Inovação para resultados

Por Fabian Salum, professor da Fundação Dom Cabral.

Diz-se que o mundo não é feito das grandes respostas, e sim das grandes perguntas. Cada descoberta, cada invenção partiu de uma pergunta essencial: “qual é o próximo passo?”.

É essa inquietude humana e própria dos pioneiros que move os executivos das maiores empresas de Minas Gerais em busca de respostas para melhor compreender os rumos da inovação no Estado e na sua organização. Atentas a esse processo, as empresas brasileiras estão tentando se encontrar e definir um modelo de gestão que lhes permita focar em novas metodologias, produtos e serviços que as elevem ao patamar reconhecido de empresas inovadoras. 

O assunto tem tomado cada vez mais corpo, especialmente nas decisões de posicionamento estratégico. Para isso, as organizações precisam absorver processos sistêmicos que possibilitem dar continuidade e estabilidade ao movimento.

Há sistemáticas dentro das empresas que incluem processos claros e consolidados como budgets, metas financeiras e de mercado, indicadores de controle e ações estratégicas. Mas será que a agenda de trabalho dessas empresas possui ações concretas para abrir espaço de discussão e debate sobre o tema e amadurecer o processo?  

Esse comportamento sistematizado é essencial como base para uma busca contínua pela inovação, o que poderá trazer longevidade, competitividade, lucro e market share. A partir daí, surgem os desafios, a responsabilidade e a autonomia. Surge, em especial, a cobrança por resultados. E é por isso que a pergunta que gira em torno da cabeça de todo executivo é: como dar o próximo passo? Ou seja, como converter inovação em resultados?

Se o mundo não é feito das grandes respostas, possivelmente seria porque as respostas não são simples ou fáceis de serem encontradas. E nada melhor do que muitas cabeças pensando em conjunto para buscar as melhores soluções. 

As empresas partem então numa procura por novos conhecimentos e experiências na área, criando e participando de redes de colaboração e relacionamentos: parcerias com outras empresas e organizações, universidades, escolas de negócios, órgãos de fomento à inovação com vínculos a governos e institutos de ciência e tecnologia. Neste espectro de relacionamento para a geração de conhecimento, o debate entre os membros da rede é sempre rico e diverso.

Internamente, tornar-se uma empresa inovadora é uma opção estratégica. De fato, exige a incorporação do conceito e da cultura pró-inovação em seus processos, indicadores, planejamentos e equipe. A influência do estilo de ser e de conduzir as equipes de trabalho recai sobre a liderança nas organizações, o que, por sua vez, pode ser comprovado pelo modelo de gestão predominante nas empresas. O modelo mais tradicional e que mais encontramos é aquele que valoriza as pessoas que gostam de trabalhar em sistemas convencionais e pré-definidos. Pensar em renovar esse modelo dentro das organizações requer motivações e ambiente favorável (ROSSI; COZZI, 2010). 

A opção por inovar deve partir da direção, porém é necessário arraigar-se pela empresa em todos os níveis, disseminando o conceito de que o processo inovativo é estratégico e que todas as diretrizes internas devem apoiar e dar suporte a um ambiente que garanta o seu sucesso. A partir do momento que a inovação é um conceito pulverizado ao longo de todos os processos e pessoas, cria-se, assim, um ambiente propício e estimulante para o surgimento de ideias que possam gerar importantes recombinações para a empresa, seus produtos, processos organizacionais, mercado e modelo de negócios. 

Fonte: http://www.fdc.org.br/pt/blog_inovacao/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=17#Comments